“面对突如其来的疫情，这三年对整个工业供应链、全球经济、汽车行业等都产生了很大的影响。但挑战中也有很大的机会，尤其是前两年的海外市场。”2022年成都车展的同时，副总裁、大通汽车有限公司董事长兰在大通MAXUS媒体沟通会上表示。
2018-2020三年间，中国汽车年出口量在100万辆左右，但进入2021年后，汽车出口量呈现爆发式增长。据中国汽车工业协会统计分析，2022年7月，汽车出口连续创历史新高，全年出口有望突破240万辆。
对于这一成绩，兰总结了中国汽车品牌的成长史：十年前，中国汽车品牌业务面临“向何处去、如何走、走多久”的局面；5年前，在产品力和技术上，进入相持阶段，主要竞争对手是合资企业。过去三年，中国汽车品牌面临国内外新生力量的崛起。到现在，其实中国汽车品牌已经成为出口主力。
早在2018年，SAIC就对之前的新四化战略进行了调整，将电气化、智能化、网络化、共享化改为电气化、智能化、共享化、国际化。在制定了明确的战略愿景和发展目标后，SAIC开创了中国车企国际化经营的差异化道路，SAIC大通也打开了海外市场的窗口，成为“中国汽车在全球发达国家的首选”。
兰介绍，SAIC大通首款宽体轻客市场，在中国的市场容量只有20万辆，但在欧洲的市场容量是100万辆；SAIC大通的皮卡在中国的市场容量是30-40万辆，但在全球的市场容量是300-400万辆。因此，SAIC大通加快了海外市场布局。
在蓝看来，渠道是制约企业发展的关键因素。SAIC大通之所以能打开海外市场，是因为海外有排名前三的本土经销商集团。比如SAIC MAXUS在澳新7-8年，V90等宽体轻客产品成为当地行业第一；SAIC大通的皮卡产品今年在智利的市场份额排名第一。
目前，SAIC大通的MAXUS皮卡已在东盟、中东、非洲、欧洲、南美、澳新等多个重点国家和地区建立了营销网络，形成了澳新、欧洲、东盟、南美、中东五大重点核心市场。“我们必须向华为业务的国际化学习。如果SAIC大通能成为华为，那它一定会成为行业的典范。”兰坦言。
为了应对国内市场的变化，SAIC大通也抛弃了传统车企惯用的安全之路，选择了创新之路。近年来，新势力企业在谈用户运营或用户共创时，SAIC大通早在2016年就提出了C2B用户共创定制模式，这也直接提升了SAIC大通在后期实践中的行业竞争力。
“现在，SAIC大通的C2B用户创建了一个定制模型，通过数字工具真正重建了企业和用户之间的关系。在重组关系的前一步，我们需要将SAIC大通的业务链和核心业务数字化、数字化。”一直以来，SAIC大通的C2B模式都想解决用户选车的“痛点”，打破车企低/中/高配的工程逻辑，突破产品研发、设计、制造、供应链设置，把选择权交给用户。
以下是对话的简化版本：
Q1:你认为企业的“防火墙”是什么？
宋庆：防火墙是OEM的价值，是核心竞争力，具体来说，其实是用户的价值。一方面要满足用户的真实需求，另一方面也需要满足用户需求的能力。就满足用户需求的能力而言，效率更重要。用户需要你，你要能见到用户，更有可能见到用户。在满足用户的过程中，满足用户需求的能力是匹配的，你的成本竞争力和效率竞争力也要接受市场的检验。这一切都是基于首先能够知道用户的需求。
SAIC蔡斯已经经营了11年，我们已经进行了几轮产品升级。最新的升级是我们的产品在电气化和智能化方面的变化。和G90、MIFA 9一样，车内几乎没有按键，这是其背后智能化的体现。因为技术是未来的趋势，下一代不会买上一代的车。我们软件智能团队有七八百人。第一个产品是MIFA 9，系统中的每一行代码都是我们自己的。
" SAIC大通马克斯MIFA 9(参数|查询)"
Q2:你认为4S系统未来的生命力如何？
蓝：第一，4S的体制肯定要转型。第二，OEM在4S的投资还是比较大的。第三，我们有责任推动他们转型。第四，转型需要能力和客观条件。现在约束很明显，单车毛利降低，人工成本增加，房租上涨。电动车趋势后，售后维修等各方面都需要向这个方向转型。这样的转变对于一个4S经销商来说是困难的，所以OEM是有责任的。在转型的过程中，一定要有更高的效率。现在所有的效率一定是互联网数字化的效率，另一个是服务用户的效率。
Q3:现在直营店卖车吗？未来直销的比例是多少？
兰：他们都被卖掉了，我们没有谈论未来。先说现在。我们给直营店定的目标是在中国市场达到30%。现在我们也在欧洲做直销，进入德国市场就是做直销。
中国肯定是基地和基础。一家中国公司要想得到中国用户和中国人民的认可，就必须是一家全球化的公司。大家一直认可华为。原因是什么？首先，它卖的是高科技产品，软件，通讯交换机，这些都是欧美垄断的。如果进入这个市场，会有更好的发展前景。其次，华为海外业务收入高于国内业务，是一家国际化公司。最后，海外业务可以进入欧美等发达市场，并不是都在非洲这样的市场。因此，SAIC大通也是目标。我们要借鉴华为业务的国际化和业务的构成。如果SAIC大通能做到这一点，它肯定会成为行业的典范。
十年前，我觉得SAIC大通的海外销售额可以占到总销售额的30%。当初和团队做十四五规划的时候，从10%开始，希望能占到30%。现在我觉得可以做到40%，我们的海外份额实际上超过了原计划。
Q4:接下来三种营销模式的比例是多少？
SAIC大通副总经理华金：我们有三种模式：直销、直销和分销渠道。目前的实际情况是，直销占零售终端的10%左右。我们希望未来的模式是经销商网络占50%，直销能做到20%，直销能做到30%。
Q5:现在有直销和新零售模式，也有授权分销店模式。我们如何确保它们之间的供应平衡？
华金：整体上我们是按照蓝总刚才说的数字化赋能来切入的。我们的前端厂商在做数字化运营和赋能，直到用户交了定金，我们才会按照他选择的门店交付汽车。整个过程就是遵循用户体验，把整车后续运营交给这家店。
宋庆：到目前为止，我们处理得很好。没有经销商退出网络，可见利益平衡。这有几个原因。第一，中国有这么多汽车市场。大概有300个地级市，三四十个省会和计划单列市。如果每个地级市有一家店，就有300、400家店，每个省会、计划单列市有两家店，就有500家店。我们的分销网络主要在市场容量大但一直没有门店的地区。这样，就不会有冲突了。第二，市场容量非常大。我们有经销商，但是经销商实力弱，市场份额上不去。在这种情况下，我们可以去那里设立直营店，以推动销售增长。
交通紧张时，我要求“一碗水端平”。因为我们是区域管理，区域和我们的直营店、销售公司是分开管理的，这个约束机制从一开始就建立了。SAIC大通的所有营销政策都是由销售公司制定的，它代表了公司、直营店和经销商的定义。这样，业务策略管理就可以“一碗水端平”。而且，我们的数字化也很厉害。每个店卖多少车，什么价格都很清楚。
为了让每个人都有利可图，我们的整个生意都在上升。本来我们在广东有一个很大的经销商，一个月卖30台，但是我们广州的直营店一个月卖了50台，经销商就回去拼命了。
蓝，SAIC副总裁，大通汽车股份有限公司董事长
问：除了说芯片，电池的原材料成本大幅上涨了13-14倍。按照今年新能源汽车产销达到500万辆的估算，如果达到1000万辆，你觉得市场上的利润会全部被电池吃掉吗？我们的车辆价格会不会突飞猛进？
宋庆：电池的涨价包括材料的涨价。我一直持有的观点是，不可能一直飙升下去。会有起伏。供求关系会影响价格变化和技术进步。从过去的工业革命到现在，没有什么是只涨不跌的。我相信电芯行业也是如此。一个是需求，一个是技术进步。
Q7:互联网汽车最重要的是数据，数据链的建设现在所有车厂都会考虑。未来SAIC什么时候能开发出自己的芯片，建成整个车联网通信系统？
兰：世界上复杂的局势影响着芯片的供应，但当一扇门关闭时，另一扇窗会打开。即使芯片产业冲上去，带来的也是技术进步，能力提升，自给率提高。每个汽车公司都会取得一些成功。但是，芯片还是一个专业的工作，尤其是大规模的工作。肯定有一些职业属性要按照市场规律和职业属性来运作。
再来说说车联网。未来汽车和互联网肯定是一体的，每个企业都是。大家可以看到，SAIC已经投入了很多，包括与其他企业的合作，无论是软件、互联网还是地图，或者相关的国家智能平台。我们可以看到，每次行业尽快落地。
SAIC大通总经理郝景贤：大数据体系中最重要的是数据闭环和数据工厂。芯片无非就是数据传输方式，有4G和5G。无论用哪种渠道实现汽车数据闭环，我觉得都可以拭目以待，因为根本不影响智能汽车的核心，也不影响数据本身，数据传输方式只是一个点。芯片的核心是形成数据闭环。无论是在汽车本身，用户本身，还是场景本身，我们的智能汽车本身就是你是否形成了数据闭环。
我相信在今天，大部分互联网汽车已经实现了数据闭环，但是在数据闭环中，你得到的是数据。能否智能地利用数据为客户和整个产业链流程产生价值，取决于数据工厂。我举个例子，比如智能驾驶。有没有数据工厂，取决于你的模型是不是自研的。如果你的模型不是自己开发的，而是从供应商那里采购的，没有数据工厂就无法成长。模型的形成不是基于数据的培养和迭代。SAIC大通的智能驾驶在MIFA 9上实现了L2级别的智能驾驶。通过SAIC有道智图的赋能，自主开发全栈软件。目前核心业务是机器视觉，机器视觉模型是我们和有道智图自研的。包括接下来的激光，有道智途是L4的自动驾驶产品，激光模型也是自研的。有了自研的模型和可以形成闭环的数据，就建成了数据工厂。有了数据工厂，你就有了智能汽车。
Q8:当时给我印象最深的产品是房车。那么如何才能更好的区分商业区和客运区呢？刚才你提到SAIC大通的C2B用户已经做了六年的定制模型，我们在中国起步更早。我也想了解一下软件团队。这个800人的团队具体由哪些组成？个人认为，如果有制造企业想做这类数字化业务，请与我们分享。
兰：我们C2B的软件团队也有230人。C2B的实施基于数字化。我认为SAIC大通的数字化转型可以分为几个步骤。第一个是领导力，也就是我们的管理团队。很难有一个明确的目标和愿景。第二是我们的专业团队。这个数字团队的专业性很容易。只有当数字团队了解了业务，它才能开始。第三是业务部门。在我们传统业务的官僚架构中，信息化是汽车行业流程化、系统化、信息化强特征中数字化的绊脚石。在这种情况下，业务部门应该能够理解数字化，并愿意改造数字化。第四，在传统的官僚结构和流程结构中，整个团队要打破界限，打破利益，像数字化一样决策，动自己的奶酪。团队要有勇气。
郝景贤：说到我们800人的软件团队，主要有四个部分：电子架构、驾驶舱、智能驾驶、车辆控制、汽车电子。
